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        數字化時代的人才管理(上)
        2021-10-25

        數字化時代的組織和人才管理息息相關,組織轉型必然帶來管理變革。工業化時代,管理的主要職能是計劃、組織、指揮、協調和控制。數字化時代,在面臨知識工作者時,指揮和控制不太好用了,這個時代的管理者不需要發號施令,取而代之的則是要以身作則,讓團隊成員主動追隨;在管理上也要轉換角色,從指揮家變身為教練員,從控制者變身為賦能者。

        數字化時代的人才管理也不再像以前那樣強調自上而下的管理各種自組織和自管理開始成為潮流。企業還需要重新調整制度和流程,讓管理更好地賦能,考核方法也要從自上而下的關鍵績效指標法(KPI)向自下而上的目標與關鍵成果法(OKR)調整。

        總的來說,就是不要為了管理而管理,要讓管理為業務服務,為人服務;讓管理激活組織,激活個體,營造鼓勵創新的企業文化。



        轉變


        控制到賦能


        傳統的管理是為了控制下屬及員工,傳統的管理者是一個更高層的發號施令者,這一種做法在現如今時代已經過時且落伍了。任何有創造力的個體,都不愿意被這樣的組織所束縛,更多的是找到一個可以賦能的組織,能夠激發個人潛能的平臺。平臺的角色和功能也從控制者變成為賦能者,這使對管理者的要求同樣地發生了新的變化,必須改變原來的管理方式,以適應時代的變遷及人和組織的發展。

        數字化時代的管理者,首先必須把自己調整為賦能者,成為幫助員工更好地發揮其潛能的教練員。其次要考慮年輕一代員工的思維方式和價值觀呈現,努力創造一個能發揮潛能的所在。最后要讓企業文化變得更加有趣且實用。一些網絡游戲公司則采用了游戲中的某種或某些方式,用做項目管理和績效考核的方式,效果顯著值得借鑒,同時塑造了專屬個性的企業文化。

        賦能思潮并不是個新鮮產物。彼得·德魯克在1959年就率先提出“知識工作者”這一概念,并提及到了“自我管理”一詞。將其分解為自我衡量的目標管理,積極引導的協助式管理,分權體制的創新管理和適應組織多元化的學習成長型管理四個部分。

        以人才為核心驅動力的高科技企業里,賦能的概念更是深入人心。聚集一群聰明的創意精英,營造合適的氛圍和支持環境,充分發揮他們的創造力,快速感知客戶的需求,愉快地創造相應的產品和服務。

        如今“賦能”在各大企業的實踐屢見不鮮,說法不同而已。稻盛和夫“阿米巴經營模式”,通用電氣“無邊界的組織”,全食超市“基層團隊自治”,海爾所踐行的“人單合一”,韓都衣舍“產品小組制”,永輝超市“基層合伙人”,在概念和實踐層面略有迥異,究其核心內質就是賦能。

        賦能有兩層意思:賦予能力,即通過認知、技能、態度的改變,最大限度地發揮個人的能力;激發潛能,即組織創造一個環境,激發每個人的能量和潛能,讓組織里的每個人都能有更好的表現。

        未來組織最重要的價值不再是管理與激勵,取而代之的是賦能。

        外部

        環境


        管理者已經不再像以前那樣“一切盡在掌握”,只需發號施令,下屬執行到位就完事了。在VUCA的環境下,很多信息都不掌握在管理者手中,而是在一線的員工手中掌握。正如華為任正非:“讓聽得見炮聲的人來決策”,因此要求每一個體在面對復雜的環境時,能夠獨立做出相應的決策,這就需要給他們賦能。


        工作

        性質


        隨著人工智能的發展,越來越多的重復性工作將被人工智能所取締,但那些需要創造精神、以人脈為導向的比如教授、設計師、心理導師等典型專家型的工作職務會保留。專家權力就遠大于管理權力,因此管理者發號施令是無用的,他們要做的唯有服務好專家,為他們賦能。


        分工

        到協

        流水線的工作強調分工,因此管理者的主要工作是計劃、組織和控制;數字化時代強調的是協同合作,不只是組織內部的協同,還有組織內外的合作。對于管理者的要求也發生了變化,主要工作也囊括了協調和賦能,如何使個體效能在組織內部最大化發揮,成為了管理者工作的主要內容。


        數字化時代,對制度和流程提出了新要求。數字化時代的企業會簡化制度,一切以客戶和績效為導向,流程也盡可能通過一些線上工具簡化和自動化,使管理真正變成賦能,不再是控制。


        傳統式的管理核心是控制風險,為此很多跨國公司或企業設置了詳盡的制度及流程,從而盡可能減少因人事變動而帶來的對整個公司或企業所造成的影響。過于嚴格的制度和流程也會遏制企業的創新能力,為激活企業活力,就需要有意地簡化制度和流程,把工作重點放在客戶和創新上。管理不是為了控制人,而是為了激發個體的善意和潛能,從而更好地為他人賦能。


        激活——個體和組織

        “控制到賦能”這個話題的背后是組織面臨的三個根本性的變化,即效率、價值和人才。效率,不再源于控制,而是源于協同。價值,不是來自績效考核,而是激勵的價值創造。人才,一定是來自于全新的文化。

        真正從“控制到賦能”,要有最根本的效率來源、價值創造和有創造力的優秀人才。這就要徹底的改變,即效率源于協同,不再是分工;激勵必須是為了激勵的價值創造,不再是考核績效;重要的是必須要有新的文化來融合,讓有創造力的優秀人才留在這里。

        在數字化時代,要更好地將強大的個體與組織組合在一起,需要做好兩件事,即激活個體和激活組織。激活個體,是充分尊重每個人的個人利益和追求,讓其在創造組織價值的同時,也能創造個性化的個人價值,讓組織價值和個人價值結合起來。如果不把二者相結合創造,而只是強調組織的價值,那就得不到優秀的個體英才。激活組織就是能使組織吸引優秀人才,形成人才梯隊,達成組織目標。

        為了激活組織,管理者需要首先打破內部的平衡,不按原結構做事;其次建立新激勵模式,兼顧現在和未來預期的業績考核;最后真正授權,讓員工自主發揮主觀能動性。

        數字化時代的組織核心價值,就是為每一個體創造平臺和機會,真正創造價值,讓每個成員變得真正有意義有價值。

        管理者在此時只需做五件事。授課,達成上下共識;打造一個使信息透明,使授權成為可能的系統;設置多個可能性崗位,激發工作積極性;建立有效的溝通機制;促成上下同頻。

        除“控制到賦能”外,還需解決如何使員工從勝任到創造。從勝任到創造很重要的就是給員工設計角色。傳統式企業不會給員工更多的角色讓其發展,互聯網企業/大廠很愿意編制一些新角色給員工。當員工有這個頭銜的時候,他們就不會想干別的事情,而是一心想著守住這個頭銜/角色,進而定會努力、用心地工作。此刻HR所能做的最重要事情就是賦能和職涯成長。

        進化——標桿到內生學習

        企業很喜歡向“標桿”學習,向海底撈學習、向華為學習、向海爾學習等,再加上各種企業游學項目風生水起,研究標桿企業的顧問也成了炙手可熱的講師,甚至這些企業的高管也成了各種培訓課程的常駐嘉賓,到處宣揚他們的“秘籍”。

        學習后的結果以及效果如何確是另外一件事情,據相關研究反饋,完成階段學習之后能夠學以致用的能力并不多,效果也不怎么如預期般理想。那么,為什么“標桿”學不會呢?

        1基因

        任何成功企業都有其獨特的“基因”,與創始人及創始核心團隊的愿景和價值觀有著密切的關系,這些價值觀后來變成了企業文化。模仿一個企業的產品容易,模仿一個企業的戰略比較難,若要模仿一個企業的組織能力則更加困難,再要模仿這家企業的企業文化更是難上加難,基本成為不可能的事情。一個企業的組織能力,即包括員工的態度、素質能力和體系制度,構成了企業的核心能力。

        2方法

        很多的培訓和游學項目,往往只停留在對經典概念/模型和標桿案例的學習,這些只不過是知識學習的層面,并沒有深入的探索內在管理及運營邏輯的本質以及心智思維層面的探究和學習,且更沒有精深的結合自身企業的實際情況進行行為層面的研學、模仿、實踐、糾偏、復盤、再研討+學習...

        演講式培訓,多是培訓講師或導師拋出了一個又一個時髦的概念、模型或案例,再加上其演講口才足以引人入勝,搞得眾多聽眾、現場企業家很是激動熱血沸騰,自以為學到了很多新知識、新理念,之后發現并沒有能力或實力把這些“知識”轉化為行動力的行為,最終導致很多培訓沒有任何可觀的效果。多數參加培訓的企業家并沒有理解這些概念背后的商業邏輯,更沒有把學到的知識轉化為思維模式和行為方式,自然也就不會產生積極的效果進行實踐實施和執行。

        衡量管理是否有效的標準,是能否提升績效。同理,衡量學習是否有效的標準,是能否產生行為的改變和結果。

        真正的改變是全方位的,從“學到”到“知道”,再從“知道”到“做到”,是一個漫長的遞進變化過程,需要經過長時間的知識儲備、反復實踐和不斷思考才可以促成。這就是“學、知、到”的系統學習過程。


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